Zekâ, değişime uyum sağlama yeteneğidir.
Stephan Hawking
Harvard Business Review Dergisinin Şubat 2022 sayısını inceleme fırsatı bulabildiniz mi bilmiyorum ama eğer inceleme fırsatınız olursa, bu ay “Değişim, Dönüşüm, Kültür, Yeni Nesil Liderlik, Paydaş” gibi kavramları merkeze aldığını görebilirsiniz. Bu sayı, işletmelerin içerisinde bulunduğu ve karşı karşıya kaldıkları “Değişim Yönetimi” sürecinin temel dinamiklerini özellikle de süreç içerisinde liderlere düşen rolleri merkeze almış.
Merak etmeyin, bu yazıda derginin genel bir analizini veya özetini yapmayacağım. Ama dikkat ederseniz son birkaç yıldır ülkemizdeki firmalarda ve akademide Değişim Yönetimi ile ilgili birçok çalışma gerçekleştiriliyor. Ben de son yıllarda bu kadar oldukça ön plana çıkan Değişim Yönetimi ile ilgili belli başlı konulara değineceğim.
Hazır dergiden bahsetmişken, kıymetli Genel Yayın Yönetmeni Serdar Turan’ın başlığından bir atıf yaparak başlayalım.
Bir şirket, kültürünün ve liderliğinin yansımasıdır. (Serdar Turan, Liderlik Zamanı, Şubat 2022)
Kuşkusuz hepimizin bildiği bir gerçek olan değişimin gerekliliği, her zaman diliminde gündeme gelmiş ve her gündeme geldiğinde bu değişim sürecinin başarılı bir şekilde yönetilmesi şart olmuştur.
Kimi kişiler, toplumlar ve kurumlar zaman içerisinde yaşanan değişime karşı belirli dirençler göstermiş ve bir adım ötesinde değişimin karşısında durup, değişime rağmen ayakta kalmaya çalışmışlardır. Ancak takdir edersiniz ki böyle bir tutumun sonucu bellidir. Yok olursunuz.
Bundan dolayı, tarihin hangi zaman diliminde, hangi rolde bulunuyorsanız, dünyanın sizi baş başa bıraktığı değişimi fark etmeli ve gerekliliklerini kendi dinamiklerinizle değerlendirip başarılı bir şekilde yönetmelisiniz.
Eğer bir öğrenciyseniz ve başarılı bir kariyer yolculuğu gerçekleştirmek istiyorsanız, iş dünyasının yaşadığı değişimi görmeli ve ona göre kendinizi geliştirmelisiniz. Eğer bir grup, bir topluluksanız, kültürünüzü göz önüne getirerek değişen koşullara göre kültürünüzdeki temel dinamikleri gözden geçirmelisiniz.
Peki, bir işletmeyseniz? Değişimi nasıl karşılamalısınız? Nasıl yönetmelisiniz? Nereden başlamalısınız? Değişim sürecinin kaptan köşkünde kim olacak? Kaptan köşkünde bulunan kişilerde hangi özellikler olacak? Nasıl bir süreç ve yöntem izleyeceksiniz?
İşte yukarıda bulunan tüm bu soruların cevabı sizin değişim yönetiminize karşı çizeceğiniz yol haritasını belirleyecek.
Bende birkaç yazıyla yukarıdaki soruların cevaplarını arayıp, sizlerle paylaşmaya çalışacağım. Tahminimce 4 – 5 yazılı bir seri olacak. İlk olarak bu yazımda ‘’Değişim Yönetimi’’’nin ne olduğunu, hangi adımların izlenmesi gerektiğini ve altın kurallarını anlatacağım. Umarım faydalı bir seri olur, haydi başlayalım 🙂
Değişim Yönetimi Nedir?
Değişim Yönetimi’nin ne olduğunu anlamak ve başarılı bir değişim yönetimi süreci için öncelikle değişim kavramının teorik altyapısını ve kavramsal tanımını incelememiz gerekir.
Değişimi belli bir durumu esas alarak, bu durumda meydana gelen farklılaşma olarak tanımlamak mümkündür. Değişim, bir bütünün öğelerinde, öğelerin birbirleriyle ilişkilerinde, önceki mevcut durumlarına göre nicelik ve nitelik olarak gözlenebilir bir farklılığın oluşması şeklinde de tanımlanabilir. (Yalçın vd., 2009, 49).
Bu tanımdan hareketle, bizim merkeze aldığımız işletmelerde / örgütlerde değişim; örgütün elemanlarında, alt sistemlerinde ve bunlar arasındaki ilişki kalıplarında, bunlarla örgüt arasındaki ilişkilerde ve örgütle çevresi arasındaki etkileşimde meydana gelebilecek her türde değişimi ifade etmektedir. (Budak, ve Budak, s. 543)
Örneğin; perakende sektöründe faaliyet gösteren bir firma için, pandemi döneminde karşılaşılan mağaza kapatma sürecinde hayalet mağazacılık olarak tanımladığımız E – Ticaret’in çok daha kritik hala dönüşmesi, o firmanın karşı karşıya kaldığı değişimdir.
Aynı şekilde perakende sektöründen bir başka örnek verecek olursak, firmada bulunan çalışanların yeni nesil çalışanları işe almasıyla beraber karşı karşıya kaldığı işveren markası yönetimi bu değişimin bir çıktısıdır. Ve yönetilmesi gereken ciddi bir süreçtir.
Son olarak bir örnek daha verirsek, giyim perakendesinde olan bir firma, üretimde yaşanılan aksaklıkların ortadan kalkması gerektiği için üretimde ki süreçlerini otomatize etmek zorundadır. Dolayısıyla bu zorundalık da bir değişim sürecidir. Ve bunu yönetmek durumundadır.
Yukarıda verdiğimiz örnekler bir olay, bir durum ve bir an için gerekli olan değişimler ve karşı karşıya kalınmış durumlardır. Elbette belirttiğimiz gibi tüm bunları değişim süreci ve değişim yönetimi olarak görebiliriz.
Ancak yukarıda tanımını yaptığımız Değişim Yönetimi verdiğimiz örneklerdeki gibi tek bir olay üzerine karşı alınan bir aksiyon değildir.
Değişim yönetimi, işletmeler için uzun vadede sürdürülebilir büyümek ve hayatta kalabilmek için ‘’yarına nasıl hazırlanmalıyız, yarın nelere ihtiyaç duyacağız’’ gibi soruların cevaplarının bulunması ve bu cevapların planlanarak yönetilmesidir.
Yani Değişim Yönetimi, işletmelerin uzun vadedeki stratejik planı ve varmak istediği noktadır.
Bundan dolayı, işletmeler için değişim yönetimi, çalışanların veya işletmelerin günlük rutinlerinde karşı karşıya kaldıkları aksaklığın çözülmesinin yanısıra kurumun kültürü, değerleri ve kurum hafızasındaki değişimlerle elde edilen deneyimlere bağlıdır.
Dikkatli bir şekilde baktığımız zaman, sistematik ve dinamik bir yönetim sürecinden bahsediyoruz. Bundan dolayı bu sürecin nasıl yönetileceğinin hem teorik hem de pratik bir modelini ortaya koymalısınız.
Değişim Yönetimi Modeli / Aşamaları
Hazırlık Yap, Yol Haritanı Çıkar!
Değişim Yönetiminde atmamız gereken ilk adım, hazırlıktır. Bu adımda öncelikle değişimin ne kadar bir büyüklükte olduğunu, kurum içerisinde bu değişimden kimlerin etkileneceğini, kurum içerisinde herkes için aynı mı yoksa farklı mı olacağını, eğer farklı olacaksa ne gibi farklılıklar olacağını, kademeli olarak mı yoksa bir anda mı gerçekleşeceğini, değişim sürecinde görülebilecek dirençleri ve bu dirençleri nasıl karşılayıp yönetileceğini belirlediğimiz aşamadır.
Elbette bu aşamada ki diğer bir adımda değişim yönetimini başlatacak ve sürdürecek olan ekibin belirlenmesi sürecidir. Bu ekipte değişim sürecini yönetecek bir lider, değişim sürecindeki projelerin hayata geçmesi için süreç destek ekibi ve bu değişimin kurum içerisindeki bireyler tarafından benimsenmesini sağlayacak bir iletişim elçisi.
Buradaki kritik süreçlerden bir tanesi, bu değişim ekibinin başında olan liderin, şirketin CEO’su yerine üst düzey bir iş liderinin aktif ve katılımcı bir şekilde rol alarak bu görevi sürdürmesidir.
Değişimi Başlat, İletişimi Sürdür!
Hazırlık aşamasını tamamlayıp bu süreci yürütecek olan ekibi kurduktan sonra artık değişim yönetimini başlatabiliriz. Bu aşama; değişim sürecinde gerçekleştirmeyi planladığımız projeleri belirleyip, bu projelerin ilgili birimlerce yürütülmesini başlattığımız adımdır.
Bu süreç içerisinde en çok dikkat etmemiz gereken nokta, değişime karşı gösterilecek olan dirençtir. Bundan dolayı bu süreçte hazırladığımız iletişim planı doğrultusunda kurum içerisinde bu değişimi doğru bir iletişim yolu kullanarak aktarmaya başlamalı ve ilgili işlerle alakalı gerekli kişileri bu değişime ikna edip, sürece dahil etmeliyiz.
Bu aşamada bu gereklilikleri yerine getirdikten sonra değişimin başladığını gözlemleyebiliriz.
Pekiştir ve Kalıcı Kıl!
Değişim ilgili kişiler tarafından kabul edilmediyse belirli bir süre sonra eski haline geldiğini çok rahatlıkla gözlemleyebiliriz. Bundan dolayı değişimi başlatmış olmanız değişimin kalıcı bir şekilde hayata geçtiği anlamına gelmez. İşte tam bu noktada, değişimin kalıcı kılınması için sürekli olan ilgili kişilerle iletişimi sürdürüp bu anlamda destekleyip değişimi pekiştirmemiz gerekmektedir. Aksi takdirde değişim yönetiminin başarılı bir şekilde sonuçlanması mümkün değildir.
Değişim Yönetimi İçin Altın Kurallar
Yukarıda bahsettiğimiz gibi bir değişim yönetimi gerçekleştirmeye karar vermişsek ve harekete geçiyorsak atlamamamız gereken bazı noktalar olduğunu düşünüyorum.
“Bir Deneyelim Bakalım Bizde Olur Mu” Anlayışı
İş dünyasında yöneticilerin düştüğü en temel hatalardan biri, “falanca şirkette böyle bir şey yapmışlar, bizde bir yapalım” anlayışıyla bir işe koyulmaktır. Nasreddin Hoca hikayesinde olduğu gibi, ya tutarsa diyerek bir yola çıkmak sizi başarısızlıktan daha farklı bir sonuca ulaştırmayacaktır. Bundan dolayı böyle bir süreci, onlarda olmuş sonra yüzde bilmem kaç büyümüşler bizde yapalım bizde büyürüz diyerek başlamamalıyız.
Kendin Çalıp Kendin Oynama
Değişim Yönetimi her ne kadar da başındaki liderin vizyonu ile paralel giden bir süreç olsa da tek bir kişinin inisiyatifine bırakılmayacak kadar kıymetli bir iştir. Bundan dolayı, eleştiri kültürü iyi oturmuş bir ekibin kurulması gereklidir, bu böyledir, en doğrusunu ben bilirim, diyerek tek bir kişinin aklı ile hareket etmemeliyiz. Ekibi kurarken kurumun çeşitliliğini de gözeterek tek tip kişilerden oluşan bir ekip kurmak yerine çeşitliliği temsil edecek bir ekip oluşturmalısınız. Aksi takdirde kendiniz çalar ve kendiniz oynarsınız.
Nerde Olduğunuzu Bilmezseniz, Gideceğiniz Yeri Bulamazsınız
Hadi toplanın değişiyoruz, dünü boş verin yarınlar bizimdir diyerek bir değişim yönetimi gerçekleştiremezsiniz. Her kurum hafızasıyla yaşar. Bundan dolayı nereden nereye geldiğinizi, neler yaptığınızı ve neler deneyimlediğinizi bilmelisiniz. Bunu bilip, gitmek istediğiniz yeri buna göre belirlemelisiniz. Takvimde dünün üstünü çizebilirsiniz ama yarınlarınızda çizemezsiniz.
İletişim! İletişim! İletişim!
Napolyon eğer kral olmasaydı bence üçlemesi iletişim, iletişim, iletişim olurdu. Ortak bir çatı altında herkesin düşüncesini belirtebildiği, gidip – kalma kararını kendisi verdiği bir kurumda değişimi gerçekleştireceğiniz bireyleri görmezden gelemezsiniz. Onlarla gerçekleştireceğiniz iletişim sizin değişim yönetiminde ki başarınızı belirleyecektir. Bundan dolayı bu süreçte her bir çalışanın gerekli olduğunu hissettirmelisiniz. Aynı zamanda bu sürecin sadece işletmenin karlılığı için değil, bireyin kendisi içinde faydalı olacağını hissettirecek bir dil kullanmalısınız.
Alışkanlıklar ve Rutinler Belirleyin
Değişimin kalıcı olabilmesi için bireylerin yapabileceği günlük rutinler oluşturun. Bu rutinleri onlarda alışkanlık haline getirebilirseniz değişimin kalıcı olarak gerçekleştiğini rahatlıkla söyleyebilirsiniz.
İki Adım Atmak Yerine Büyük Bir Adım At
Her yönetici kuşkusuz rakamları çok sever. Şu kadar sayıda şunu yaptık demek herkes için efektif gelebilir. Ancak nicel odaklı kalıp niteliği kaçırmamalısınız. Yani çok fazla iş yapalım diyerek işlerin içlerini boşaltmayalım. Aksine, yaptığımız her işin kalıcılığını ve efektif bir sonuç alabilmenin yollarını arayıp bunu hayata geçirelim. Bundan dolayı değişim yönetimi sürecinde iki adım atmak yerine büyük bir adım atın.
Kalemim elverdikçe değişim yönetimini genel hatlarıyla anlatmaya çalıştım. Planladığım serinin bu ilk yazısında değişim yönetiminin kendisine ve saç ayaklarına değindim. Bundan sonraki yazıda bu değişim yönetimini gerçekleştirecek olan değişim liderinin özelliklerinden bahsetmeyi planlıyorum. Bir sonraki yazıda görüşmek üzere 🙂
