Sürdürülebilirlik son zamanlarda oldukça popüler bir konu. Şirketler karbon veya geri dönüşüm girişimlerini hayata geçirir ve rakip yöneticiler de aynı şeyi yapma ihtiyacı hisseder. Ancak dış baskının yanı sıra, nihai faydalar da var. Daha verimli olmak paradan tasarruf ettirebilir. Yeni bir ürün yaratmak para kazandırabilir; müşteriler bir şirketin uygulamalarını önemser ve paralarını buna göre harcarlar.
Önemli olan hedefe varmaktır, çünkü sürdürülebilir olmak basit görünebilir: Yolun ilerisindeki beş yıl için bir hedef belirleyin ve her şey yerli yerine oturacaktır – ancak her şeyin alt üst olması kolaydır. MIT Sloan School of Management’ta Sustainability Initiative’in kıdemli öğretim görevlisi ve direktörü Jason Jay, “Bu alanda çok fazla kafa karışıklığı ve çok fazla ses var” diyor.
Jason Jay’in işi, şirketlerin kafa karışıklığını aşmalarına ve kulağa hoş gelen şeyleri değil, aslında ne yapmak istediklerini anlamalarına yardımcı olmaktır. Araştırma yapmak ve bilimi dinlemek demektir. Çoğunlukla disiplin gerektirir ve ister bir ürün, ister süreç veya teknoloji olsun, yeni bir şey istendiği için aynı zamanda hırs da gerektirir. “Bu zor bir dans” diyor, ancak “aynı anda hem iyi hem de iyi yapmakla” sonuçlanabilecek bir dans.
Adım atmakla ilgili
Tam olarak üç adım. Jay’e göre ilki, en önemli nokta, bir şirketin liderliğini üstlenebileceği küçük bir dizi konuya odaklanması. Kulağa çok bariz ve basitmiş gibi geliyor, ancak çoğu zaman gözden kaçıyor. Sorun şu ki, şirketler iki şeyden birini yapmalı. Ya çok fazla paydaşı dinleyecekleri, “milyonlarca farklı yöne çekilecekleri” ve toplumun tüm sorunlarını çözmeye çalışacakları, yani hiçbirini çözmeyecekleri, dışarıdan içe bir yaklaşım benimseyeceklerini söylüyor.
Ya da tersyüz olacaklar ve sürdürülebilirlikten sorumlu bir yöneticiye sahip olacaklar, o da bazı dahili araştırmalar yapacak ve bir girişimde bulunacak. İyi bir fikir olabilir ama tesisleri, tedarik zincirlerini ve onlarla çalışan insanları nasıl etkileyeceğini hesaba katamaz. Jay, “Şirket içinde gerekli ilgiyi toplamak çok zor olacak,” diyor.
O şirket için yankı uyandıran bir inisiyatif bulmak için ihtiyaç duyulan şey, içeriden öğrenilen bilgilerle birleştirilmiş iki dış bakış açısının bir kombinasyonudur. Şirketin zaten ne yaptığına bakmakla başlar. Bu, nerede olumsuz bir etki yarattığını ve karşılığında nerede olumlu bir etki yaratabileceğini gösterebilir. Aynı zamanda üst düzey yöneticilerin kendilerine “Bu şirketin neyi temsil etmesini istiyoruz?” ve sonra, “Mirasımın ne olmasını istiyorum?”
Yine de değişimin neye benzeyebileceğini veya hangi eylemlerin etkili olabileceğini tasavvur etmek zor olabilir. Jay, MIT Sloan ve Climate Interactive tarafından geliştirilen En-ROADS gibi bir simülasyon aracının senaryoları keşfetmeye yardımcı olabileceği noktanın burası olduğunu söylüyor.
Bir şirket daha sonra gerçek odağının daha az gösterişli bir şey olabileceğini keşfeder. Örneğin Nike erken dönemde, büyük bir sera gazı emisyonu kaynağının Nike Air mesanesindeki kükürt hekzaflorür gazı olduğunu keşfetti. Yeniden tasarladıklarında, inert nitrojen ve sporcu için estetik açıdan havalı ve hafif olan daha güçlü bir malzeme elde ettiler. Bu bir beyin fırtınası toplantısında gelmedi. Araştırma yapmak ve bilimin mümkün olduğunu söylediği şeylere bakarak bu değişimi yaptılar.
Jay, “Ucuz konuşma ucuz şeylere yol açar” diyor.
Ve sonra üçüncü adım var. Şirketlerin sürdürülebilirlik programlarının başarılı olması için ortaklar bulması gerekiyor. Yöneticiler sürekli olarak bunu tek başlarına yapabileceklerine inandıkları için en çok gözden kaçan kısım budur. Ancak yapamazlar, çünkü büyük girişimler bir şirketin alanı dışından yardım ve uzmanlık gerektirir.
Jay, küresel denizcilik şirketi Maersk’in okyanus taşımacılığı için fosil yakıtı yeşil yakıtlarla değiştirmeyi hedeflediğini söylüyor. Yeşil amonyağın bunu sağlayabileceğini keşfetti ve amonyak üretimini en iyi anlayan bir gübre şirketi olan Yara oldu. Ancak gelecek vaat eden bir teknoloji üzerinde çalışan bir girişim de olabilir. Bazen, elektrikli arabalara geçişte olduğu gibi, ihtiyaç duyulan şey politikayı yürürlüğe koyacak ve vergi indirimleri ve teşvikler sunacak siyasi ortaklardır. Ve cevap, bir şirketi yollarını değiştirmeye zorlayan aktivistlerle iş birliği yapmak olabilir.
Neyin önemli olduğuna karar vermek anahtardır, ancak somut hedefler belirlemeden hiçbir şey gerçekleşmez. Bu, bir şirketin “ciddi olduğunuzu dünyaya gösterdiği” yerdir. Ama aynı zamanda şirketlerin hata yaptığı bir yer. Ya zayıf hedefler koyarlar, kolayca ulaşabileceklerini bilirler, bu yüzden hiçbir zorluk, başarı ya da “esneme yok” olmaz diyor Jay. Veya çok iddialı ve/veya bilim tarafından desteklenmeyen hedefler belirlerler. “2050’de net sıfır olacağız” olabilir, ancak bunun tam olarak nasıl olduğu asla yanıtlanmaz.
Jay, iki ila dört gibi makul miktarda hedefe sahip olmanın tatlı noktasını bulmak ve ardından bu hedeflerin ulaşılabilir, ancak mümkün olduğunu hissetmekle ilgili olduğunu söylüyor. Bu denge doğru olduğunda, kendi kendini gerçekleştiren bir kehanet haline gelir. İnsanlar ilerleme yaşadıkları için motive olmaya devam ederler.
“O optimum yaratıcı gerilime ihtiyacınız var”
Ve sonra üçüncü adım var. Şirketlerin sürdürülebilirlik programlarının başarılı olması için ortaklar bulması gerekiyor. Yöneticiler sürekli olarak bunu tek başlarına yapabileceklerine inandıkları için en çok gözden kaçan kısım budur. Ancak yapamazlar, çünkü büyük girişimler bir şirketin alanı dışından yardım ve uzmanlık gerektirir.
Jay, küresel denizcilik şirketi Maersk’in okyanus taşımacılığı için fosil yakıtı yeşil yakıtlarla değiştirmeyi hedeflediğini söylüyor. Yeşil amonyağın bunu sağlayabileceğini keşfetti ve amonyak üretimini en iyi anlayan bir gübre şirketi olan Yara oldu. Ancak gelecek vaat eden bir teknoloji üzerinde çalışan bir girişim de olabilir. Bazen, elektrikli arabalara geçişte olduğu gibi, ihtiyaç duyulan şey politikayı yürürlüğe koyacak ve vergi indirimleri ve teşvikler sunacak siyasi ortaklardır. Ve cevap, bir şirketi yollarını değiştirmeye zorlayan aktivistlerle işbirliği yapmak olabilir.
Frene nasıl basılacağını bilin
Tüm adımlar, sürdürülebilir hale gelmenin kararlı bir zaman, para ve sabır yatırımı gerektirdiği temel noktasına geri döner. Küçükten başlamak, özellikle yavaş hareket etme eğiliminde olan bir şirket kültüründe yardımcı olur. Jay, belirli bir departmanda küçük bir proje olsa bile sıfır projeden bir projeye geçmenin yanlış olmadığını söylüyor. İnsanların değişim fikrine alışmasını sağlar. Ayrıca şirketin bir çerçeve oluşturmasına, sonuçları analiz etmesine ve ivme kazanmasına olanak tanıyarak yükselmeyi kolaylaştırır.
İşin içinde haklı bir aciliyet duygusu olduğu için sabır kısmı zor olabilir. Şirketler bir şeyler yaptıklarını göstermek ve iklim değişikliğini geç olmadan etkilemek istiyor. Ancak Jay bunu bir gökdelen inşa etmeye benzetiyor. Arzu bir an önce ayağa kaldırmaktır ama temel sallanırsa her şey çöker.
Kaynak: MIT
